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Como Saber Cuándo Tu Empresa Tiene Problemas Financieros O Estructurales Y Qué Soluciones Se Pueden Tomar.

Cómo saber cuándo tu empresa tiene problemas financieros o estructurales y qué soluciones se pueden tomar.

Miguel-Sanz¿Alguna vez te has preguntado si la empresa va realmente bien? ¿O si podría ir algo mejor? ¿Y si no va tan bien cómo crees? ¿Cómo lo puedes saber?

En primer lugar, hay que diferenciar que tipo de problema tiene la empresa, que, en mayor medida, dependerá del tipo de empresa que sea y del sector en que opere. Al final, se pueden resumir en 2 tipos de problemas: los operativos y los financieros.

Los problemas operativos son aquellos problemas que se derivan de un normal funcionamiento empresarial. Por ejemplo, en una empresa de servicios los principales problemas derivan de la calidad del servicio, una plantilla sobredimensionada o un retraso en la proyección o ejecución del citado servicio. En cambio, en empresas industriales suele ser frecuente una rotura de stock, un exceso de producción o comercialización, o la expansión a nuevos mercados que no resultan como se espera.

Los problemas financieros, en cambio, son los que derivan de la propia estructura de capital de la empresa, de cómo financia sus activos. Como ejemplos, aquí podemos encontrar, entre otros muchos, la falta de equilibrio entre la deuda y los fondos propios, la falta de capacidad para hacer frente a las deudas a corto plazo, o destrucción de la caja.

La dificultad en la práctica es que un problema, sea financiero u operativo, acaba llevando al otro, de manera que es difícil saber cuál es el detonante, el clásico dilema del “¿Qué fue antes? ¿El huevo o la gallina?”

Pero quizá el mayor problema es cómo se intenta solucionar por la vía fácil para las partes interesadas (recordemos, socios y directivos): “la patada para delante”. Esta técnica consiste en parchear el problema pensando en el corto plazo (corto plazo normalmente determinado por la formulación de las próximas cuentas anuales) que suele ser acudir al banco más cercano a por más financiación, lo que a su vez aumenta la deuda de la compañía, aunque sea con más plazo temporal.

Pero claro, los bancos no son tontos (quizá sean demasiado listos), y no van a dar más dinero sabiendo que hay problemas, por muchos intereses o plazos que les prometa la empresa. Aquí nadie regala nada. Por este motivo van a exigir una serie de condiciones aparte de las obligaciones financieras, siendo estas medidas operativas la base del repago de las obligaciones financieras.

Ahora la cuestión está en hacer frente a las dos cuestiones que están sobre la mesa: la refinanciación y la reestructuración, o lo que es lo mismo, la operativa diaria y la financiera.

En los problemas operativos ¿Cómo se detectan con antelación y qué acciones hay que tomar?

La detección de estas señales no siempre es fácil, en parte porque no se quieren ver. Algunos de estos signos pueden ser el retraso en pagos comerciales, la acumulación de pagos impositivos fiscales, dificultades para atender las obligaciones laborales, incumplimientos financieros, tensión en tesorería, falta de credibilidad en la información o incumplimiento de compromisos en todos los puntos acordados

Problemas financieros y estructuralesEs frecuente que alguna de estas señales se den en la fase de comienzo (start up) de la vida de la compañía o durante la fase de crecimiento y expansión debido a su naturaleza de ciclo de crecimiento económico, pero si en la fase de madurez siguen apareciendo, o lo que es más preocupante, es en esta fase cuando se dan, es cuando surge el verdadero problema. Es en esta fase de madurez económica cuando estas señales deben ser tomadas en cuenta y actuar en consecuencia, puesto que a partir de aquí es cuando hay que hacer las actuaciones y posteriores reestructuraciones oportunas, o estaremos en situación de pre-insolvencia. Si estos esfuerzos no se realizan o no producen la recuperación buscada la empresa entrara en insolvenia, y según vaya pasando el tiempo directamente en causa de liquidación.

Entonces, ¿Qué hay que hacer? Sin ánimo de ser exhaustivo se pueden enumerar en los siguientes ejemplos.

Desde el punto de vista operativo:

Gestión de la liquidez: la importancia de esto se resume en la máxima “por la caja muere la empresa”. Para ello lo primero es analizar minuciosamente las necesidades de caja globales, mínimas y reales para, en consecuencia, elaborar un plan acorde. Identificar exactamente aquella caja que se encuentra indisponible (pignorada, etc.). Centralizar todo en una única caja en la que se apliquen políticas restrictivas pero revisables. Control y seguimiento del dinero nuevo y evaluación de lo impagado y lo no cobrado, a fin de maximizar la caja con el objetivo de obtener ingresos. Hacer que los futuros cobros sean reales y no meramente contables. Previsión clara y real de caja mínima de 13 semanas, teniendo controlado todo lo que va a pasar cada semana.

Control de operaciones y procesos: comprobar que se corresponde la información de los informes internos con la realidad, tanto en contenido como en tiempo. Revisar aquellos proyectos o unidades de negocio que requieran más caja, con bajo margen de beneficios (si es que llegan a dar beneficios). Revisión y control de aquellas deudas contingentes y sus efectos. Ver cómo afecta aquellos proyectos con o sin continuidad al resto del negocio. Revisar aquellos contratos históricos o recurrentes. Elaborar planes de negocio sinceros y realistas. Tener preparadas hojas de ruta a corto plazo en las que se contengan todas las posibles alternativas. Control del “cash flow” directo e indirecto.

Ahorro Inmediato: “Ahorrar como sea” debe ser el objetivo de la sociedad en todo momento. Para ello, en primer lugar es necesario conocer las desviaciones que se producen por los costes de negocio y estructura. Revisión y actualización de stocks e inventario, así como de órdenes de compra para comprobar si se corresponden con el uso real que se necesita. Planificación de las inversiones de capital a corto y medio plazo, invertir en renovar la empresa a través de tecnología que permita ahorrar costes y tiempo. Recursos Humanos debe gestionar el ajuste del personal a la situación actual y a la nueva planificación. Es importantísimo que el auditor, el gestor o controlador, y el tesorero sean personas distintas para que la caja este en todo momento controlada y no en una única sola persona. Replantearse la situación de cada una de las filiales, sucursales, entidades legales o sociedades inoperativas para cerrarlas o reestructurarlas. Maximizar la liquidez con retorno de la inversión a corto plazo.

Desinversiones y ventas: revisar esos activos, unidades productivas, contratos, etc. que generen más ahorro con su venta que con su mantenimiento. Estudiar si procede la devolución de cantidades que fueron entregadas a personas relacionadas con la compañía. Tener en cuenta que si nos encontramos en pre-insolvencia, o incluso dentro de un concurso de acreedores, estas acciones pueden ser rescindibles y reintegrables y que también pueden ser objeto de homologación judicial para respaldar el proceso de refinanciación. Vender a cifras simbólicas pero con arrastre de pasivos para aminorar la deuda. Seguimiento y control en todo momento de las desinversiones.

Gobierno: optimización de roles con la implicación de los altos directivos y los administradores en la gestión de la crisis y de los planes para superarla. Incluir en la gestión a terceros especialistas como asesores y mantener en todo momento la comunicación con inversores y entidades financieras. Creación de órganos responsables de ejecución de las principales actuaciones. Cumplir el calendario previsto manteniendo reuniones periódicas con todos los implicados en la gestión y dirección (normalmente semanales).

Gestión de los recursos internos: implicación de la alta dirección, verificar la utilidad de los procesos de toma de decisión para mejorarlos y que no caigan en la simple rutina. Identificar a aquellos trabajadores con conocimientos claves en los distintos procesos. Mantener la actividad de la compañía a través de su gestión diaria. Evitar que dentro de la empresa se dispersen e independicen unidades autónomas. Incluir incentivos individuales y generales para los empleados como motivación añadida para que apoyen la marcha de la compañía y superen las dificultades por las que pasan.

Comunicación: crear canales necesarios de comunicación con todas las partes interesadas en los que se transmita de forma periódica la situación y la hoja de ruta a fin de evitar los rumores especuladores y el nerviosismo de puertas para adentro. Especial dialogo con sindicatos y representantes de los trabajadores ya que es fundamental que estén implicados en el proyecto y no boicoteándolo desde dentro. Dependiendo del perfil de la empresa, contratar a especialistas de comunicación. Gestionar los clientes para obtener continuidad o menores costes con acuerdos que no generen desconfianza entre las partes. Con los proveedores establecer medidas especiales para tranquilizarlos respecto al pago o compromisos de compras.

Desde el punto de vista financiero:

La configuración de la estructura de capital es la clave de los problemas financieros. Su configuración depende principalmente del sector de actividad de la empresa y de la estructura de fondos propios que estén dispuestos a darle sus socios.

Puesto que el corto plazo requiere un mayor apalancamiento de deuda suele ser más rentable porque conlleva mayores riesgos, mientras que el largo plazo conlleva menos apalancamiento y una rentabilidad moderada, pero mayor sostenibilidad. Por eso es necesario tener una visión estratégica del negocio.

Estos recursos ajenos pueden destinarse a deuda financiera, para financiar el resto de activos de la compañía, o pueden ir a mejorar el fondo de maniobra financiando las operaciones a corto plazo, comportándose como deuda a largo plazo.

Lo importante en una reestructuración es determinar cuál es el nivel óptimo para cada plazo financiero con el fin de que la empresa siga en funcionamiento mientras que reduce el riesgo de las entidades financieras al máximo posible.

Aquí entra en juego el concepto de deuda sostenible, entendiéndose como tal la cantidad de recursos ajenos que es capaz de repagar una vez que están funcionando las medidas operativas tomadas.

Con todos estos actos lo que se busca es, fundamentalmente, la continuidad de la compañía, y para ello estas medidas se pueden instrumentalizar en un plan de viabilidad, un acuerdo de refinanciación o una homologación judicial del acuerdo adoptado para fortalecerlo con más seguridad jurídica. Nada impide que algunas de estas opciones pueden darse juntas o individualmente. Esto solamente ocurriría en el supuesto de que estas medidas dieran sus frutos.

¿Y que opciones quedan si no se consigue la continuidad de la empresa? Pues malas noticias, porque seguramente la insolvencia acecha a la vuelta de la esquina (si no la tienes ya sobre tus hombros) y estas obligado a realizar la comunicación del art. 5 bis de la Ley Concursal para buscar un acuerdo o pedir el concurso de acreedores, con todo lo bueno y malo que eso conlleva. En el peor caso de que no se ha hecho nada y se ha dejado que la situación vaya a más, entonces sobre la mesa habrá también un problema de responsabilidad de los administradores, que resulta más escabroso para los afectados. Por estos motivos siempre es mejor prevenir con un buen control de la situación real de la empresa y dejarse asesorar por profesionales en todo momento que saben cómo gestionar este tipo de situaciones.

Fdo. Miguel Sanz Bustillo
Colg. 109.182 del ICAM

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